Unternehmen kaufen: Vorbereitung und Ablauf

Ein Unternehmen zu kaufen ist eine Form der Existenzgründung – allerdings mit realen Kunden, Mitarbeitenden, Verträgen, Vermögenswerten und Verpflichtungen ab dem ersten Tag. Der Einstieg kann schneller und planbarer sein als eine Neugründung. Gleichzeitig übernehmen Sie eine gewachsene Organisation, die nicht automatisch zu Ihrer Erfahrung, Ihrem Führungsstil oder Ihrer finanziellen Belastbarkeit passt.

Dieser Leitfaden zeigt den gesamten Prozess vom persönlichen Zielbild bis zu den ersten Monaten nach der Übernahme.

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1. Beginnen Sie mit Ihrer Erwerbsstrategie

Bevor Sie Inserate vergleichen, sollten Sie festlegen, welche Art von Unternehmen Sie tatsächlich führen können und möchten. Eine Erwerbsstrategie ist kein starres Wunschbild. Sie ist ein Filter, mit dem Sie Zeit, Kapital und Aufmerksamkeit auf passende Möglichkeiten konzentrieren.

Klären Sie insbesondere:

• Möchten Sie operativ führen oder eher strategisch begleiten?
• Suchen Sie eine vollständige Übernahme, Mehrheitsbeteiligung oder Minderheitsbeteiligung?
• Welche Branchen verstehen Sie fachlich und wirtschaftlich?
• Welche Regionen und Standorte kommen realistisch infrage?
• Wie groß darf das Unternehmen gemessen an Umsatz, Mitarbeitenden und Komplexität sein?
• Welcher Eigenkapital- und Kaufpreisrahmen ist tragbar?
• Welche Risiken können Sie selbst beeinflussen und welche nicht?
• Welche Aufgaben soll der Verkäufer nach der Übernahme noch übernehmen?

Praxis-Tipp: Formulieren Sie drei Listen: Muss-Kriterien, Wunschkriterien und Ausschlusskriterien. So vermeiden Sie, dass ein emotional attraktives Angebot Ihre grundlegenden Grenzen verdrängt.

Eine konkrete Vorlage finden Sie im Beitrag Käuferprofil erstellen.

2. Bereiten Sie sich als Käufer vor

Verkäufer bewerten nicht nur Ihr Angebot. Sie wollen wissen, ob Sie das Unternehmen fortführen, die Transaktion finanzieren und einen verlässlichen Prozess gestalten können.

Eine gute Käuferpositionierung enthält:

Persönlicher und beruflicher Hintergrund

Fassen Sie relevante Führungserfahrung, Branchenkenntnisse, Vertriebsstärke, technische Kompetenz und unternehmerische Motivation zusammen. Ein Lebenslauf allein erklärt selten, warum Sie die richtige Person für dieses Unternehmen sind.

Erwerbsmotivation

Beschreiben Sie nachvollziehbar, warum Sie ein Unternehmen übernehmen möchten. Bei einem strategischen Käufer gehört dazu die Logik der Ergänzung. Bei einem Management-Buy-in zählen unternehmerische Ambition, operative Rolle und langfristige Bindung.

Finanzierungsrahmen

Sie müssen zu Beginn keine vollständige Finanzierungszusage vorlegen. Sie sollten aber Eigenmittel, mögliche Finanzierungspartner, Investoren und einen realistischen Gesamtbedarf grob benennen können.

Entscheidungsteam

Legen Sie fest, wer prüft und entscheidet. Dazu können Mitkäufer, Partner, Bank, Steuerberater, Rechtsanwalt und weitere Spezialisten gehören. Unklare Entscheidungswege verlangsamen den Prozess.

3. Unternehmen systematisch suchen

Gute Suchprozesse kombinieren mehrere Kanäle:

• Unternehmensbörsen wie folgeo,
• persönliche und berufliche Netzwerke,
• Steuerberater, Rechtsanwälte und Banken,
• Kammern, Verbände und Wirtschaftsförderungen,
• spezialisierte M&A- oder Nachfolgeberater,
• gezielte Direktansprache, sofern sie professionell und diskret erfolgt.

Auf folgeo können Sie Inserate nach Branche, Region, Kaufpreis und Unternehmensgröße filtern. Speichern Sie passende Angebote und dokumentieren Sie, warum ein Unternehmen interessant oder ungeeignet ist.

Zur Unternehmenssuche

Führen Sie eine Suchliste

Eine einfache Longlist verhindert, dass Eindrücke aus unterschiedlichen Gesprächen vermischt werden. Sinnvolle Spalten sind:

4. Die erste Anfrage richtig formulieren

Eine pauschale Nachricht wie „Bitte senden Sie alle Unterlagen“ wirkt selten überzeugend. Eine gute Erstansprache ist kurz, konkret und vertraulich.

Sie sollte enthalten:

1. Wer Sie sind
2. Warum das Unternehmen zu Ihrem Suchprofil passt
3. Welche relevante Erfahrung Sie mitbringen
4. Welche Rolle Sie nach der Übernahme anstreben
5. Dass Sie bereit sind, den vertraulichen Prozess einzuhalten
6. Welche nächsten Informationen oder Gespräche Sie vorschlagen

Vermeiden Sie übertriebene Selbstdarstellung und vorschnelle Preisverhandlungen. In der frühen Phase geht es um Passung und die Erlaubnis, tiefer zu prüfen.

5. NDA und Informationsstufen

Bevor der Verkäufer nicht öffentliche Informationen offenlegt, wird üblicherweise eine Vertraulichkeitsvereinbarung geschlossen. Sie definiert unter anderem Zweck, geschützte Informationen, zugelassene Empfänger, Nutzung, Rückgabe oder Löschung und mögliche Ausnahmen.

Der Informationsaustausch erfolgt idealerweise stufenweise:

• anonymes Inserat,
• Käuferprofil,
• NDA,
• ausführliches Exposé,
• erstes Management- oder Verkäufergespräch,
• indikatives Angebot oder LOI,
• Datenraum und Due Diligence,
• besonders sensible Informationen kurz vor Abschluss.

Mehr dazu lesen Sie im Ratgeber Vertraulichkeit beim Unternehmensverkauf.

6. Exposé und Erstgespräch auswerten

Das Exposé soll eine fundierte Vorentscheidung ermöglichen. Prüfen Sie nicht nur die positiven Aussagen, sondern auch die Logik zwischen Geschäftsmodell, Markt, Zahlen und Übergabe.

Fragen zum Geschäftsmodell

• Welche Produkte oder Leistungen erzeugen welchen Umsatz und Deckungsbeitrag?
• Warum kaufen Kunden bei diesem Unternehmen?
• Wie wiederkehrend und planbar sind die Erlöse?
• Welche Preissetzungsmacht besteht?
• Welche regulatorischen, technischen oder saisonalen Faktoren wirken?

Fragen zur Organisation

• Welche Aufgaben übernimmt der Inhaber persönlich?
• Wer trägt operative Verantwortung darunter?
• Welche Schlüsselpersonen sind schwer ersetzbar?
• Wie sind Vertrieb, Produktion, Einkauf, Finanzen und Personal organisiert?
• Welche Prozesse sind dokumentiert?

Fragen zu Zahlen

• Wie haben sich Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Working Capital entwickelt?
• Welche Sondereffekte oder inhaberbezogenen Kosten bestehen?
• Welche Investitionen wurden verschoben?
• Wie hoch sind Finanzverbindlichkeiten, Leasing und andere Verpflichtungen?
• Welche Planannahmen treiben die Zukunftserwartung?

Fragen zur Transaktion

• Was genau soll verkauft werden?
• Warum wird verkauft?
• Welche Preisvorstellung und Struktur wird erwartet?
• Wie lange steht der Verkäufer für die Übergabe zur Verfügung?
• Gibt es weitere Interessenten oder einen vorgegebenen Zeitplan?

7. Unternehmenswert und Kaufpreis unterscheiden

Eine Bewertung schätzt den wirtschaftlichen Wert unter bestimmten Annahmen. Der Kaufpreis ist das Ergebnis einer Verhandlung und kann durch Marktinteresse, Finanzierung, Synergien, Risiken und Zahlungsstruktur abweichen.

Typische Bewertungsansätze sind:

Ertragswert- oder Cashflow-Verfahren

Zukünftig erwartete Überschüsse werden auf einen heutigen Wert abgezinst. Entscheidend sind belastbare Planungen und ein angemessener Risiko- beziehungsweise Kapitalisierungszins.

Multiplikatorverfahren

Ein bereinigtes Ergebnis oder eine andere Kennzahl wird mit einem marktbezogenen Multiplikator verbunden. Vergleichbarkeit, Größe, Wachstum, Abhängigkeiten und Datenqualität beeinflussen den angemessenen Multiplikator.

Substanzorientierte Betrachtung

Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden wirtschaftlich eingeordnet. Dieser Ansatz ist besonders relevant, wenn Immobilien, Maschinen, Vorräte oder andere materielle Werte den Unternehmenscharakter stark prägen.

In der Praxis kann eine Kombination sinnvoll sein. Für Ihre Kaufentscheidung sollten Sie außerdem den Preis aus Sicht der Kapitaldienstfähigkeit betrachten.

8. Den Gesamtfinanzierungsbedarf berechnen

Der Kaufpreis ist nur ein Teil des Mittelbedarfs. Eine belastbare Rechnung umfasst:

Mögliche Finanzierungsbausteine

• Eigenkapital
• Bank- und Förderdarlehen
• Beteiligungskapital
• Verkäuferdarlehen
• Earn-out
• Rückbeteiligung des Verkäufers
• stufenweise Übernahme
• Bürgschaften oder Garantien im zulässigen Rahmen

Förderprogramme und Konditionen ändern sich. Prüfen Sie aktuelle Angebote frühzeitig mit Hausbank, Förderinstituten und gegebenenfalls Bürgschaftsbank.

Finanzierungs-Stresstest

Modellieren Sie mindestens:

• Umsatzrückgang,
• geringere Marge,
• verzögerten Kundenzahlungseingang,
• Ausfall eines Großkunden,
• unerwartete Investition,
• längere Einarbeitungsphase,
• höhere Zins- oder Personalkosten.

Ein Kauf ist nur dann solide finanziert, wenn nicht jede Abweichung sofort zu einem Liquiditätsproblem führt.

9. Indikatives Angebot und Letter of Intent

Nach ausreichender Vorprüfung kann ein indikatives Angebot abgegeben werden. Es benennt meist einen Preis oder eine Spanne sowie zentrale Annahmen und Bedingungen.

Ein Letter of Intent kann zusätzlich regeln:

• Gegenstand der geplanten Transaktion,
• vorläufige Kaufpreislogik,
• Transaktionsstruktur,
• Umfang und Ablauf der Due Diligence,
• Zeitplan,
• Exklusivität,
• Vertraulichkeit,
• Kosten,
• Voraussetzungen für den Abschluss.

Kennzeichnen Sie eindeutig, welche Regelungen verbindlich sein sollen. Lassen Sie einen LOI rechtlich prüfen, bevor Sie ihn unterzeichnen.

10. Due Diligence: Risiken verstehen

Die Due Diligence ist keine reine Dokumentenprüfung. Sie soll beantworten, ob die Annahmen Ihrer Investitionsentscheidung belastbar sind.

Typische Bereiche sind:

• Financial Due Diligence
• Tax Due Diligence
• Legal Due Diligence
• Commercial Due Diligence
• Human Resources
• Operations und Lieferkette
• IT, Cybersecurity und Datenschutz
• Technik, Umwelt oder Immobilien, soweit relevant

Achten Sie besonders auf Widersprüche zwischen Gesprächen, Exposé, Finanzdaten und Verträgen. Halten Sie offene Punkte in einer Risikoliste fest und ordnen Sie jedem Punkt Auswirkung, Eintrittswahrscheinlichkeit, Klärungsbedarf und mögliche Gegenmaßnahme zu.

Vollständige Due-Diligence-Checkliste

11. Share Deal oder Asset Deal

Beim Share Deal erwerben Sie Anteile an einer Gesellschaft. Beim Asset Deal werden einzeln definierte Vermögenswerte, Rechte und gegebenenfalls Vertragsverhältnisse übertragen.

Die Wahl beeinflusst unter anderem:

• Umfang der übernommenen Rechtspositionen,
• notwendige Zustimmungen,
• steuerliche Behandlung,
• Übertragung von Verträgen und Genehmigungen,
• Haftungs- und Gewährleistungsstruktur,
• Bilanzierung,
• Mitarbeitende und betriebliche Kontinuität.

Die konkrete Gestaltung ist rechtlich und steuerlich anspruchsvoll. Bei GmbH-Anteilen ist regelmäßig notarielle Beurkundung erforderlich. Bei einem Betriebsübergang können arbeitsrechtliche Vorgaben zu beachten sein.

12. Kaufvertrag und Vollzug

Der Kaufvertrag übersetzt die wirtschaftliche Einigung in verbindliche Regeln. Typische Themen sind:

• Kaufgegenstand,
• Kaufpreis und Zahlungsmechanik,
• Stichtag und wirtschaftlicher Übergang,
• Garantien und Freistellungen,
• Haftungsgrenzen und Fristen,
• Bedingungen bis zum Vollzug,
• Wettbewerbs- und Abwerberegelungen im rechtlich zulässigen Umfang,
• Übergabe und weitere Mitarbeit des Verkäufers,
• Umgang mit Streitfällen.

Signing bezeichnet die Unterzeichnung. Closing bezeichnet den Vollzug, nachdem vereinbarte Bedingungen erfüllt wurden. Dazwischen können Zustimmungen, Finanzierungsabrufe oder organisatorische Maßnahmen erforderlich sein.

13. Übergabe und erste 100 Tage

Entwickeln Sie den Übergabeplan vor dem Vertragsabschluss. Er sollte festhalten:

Wissenstransfer

Welche Kunden, Lieferanten, Produkte, Prozesse, Systeme und informellen Regeln müssen erklärt werden? Wer dokumentiert was bis wann?

Kommunikation

Wann werden Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Banken und andere Stakeholder informiert? Wer spricht und welche Botschaft wird vermittelt?

Rollen

Welche Entscheidungsbefugnisse haben Käufer und Verkäufer in der Übergangsphase? Eine unklare Doppelspitze erzeugt schnell Konflikte.

Stabilisierung

In den ersten Wochen sollten Sie zuhören, Vertrauen aufbauen und kritische Risiken sichern. Größere Veränderungen benötigen ein klares Ziel und eine verständliche Kommunikation.

100-Tage-Plan

Ordnen Sie Maßnahmen nach vier Kategorien:

1. Sofort sichern: Liquidität, Schlüsselpersonen, Kunden, Lieferfähigkeit
2. Verstehen: Zahlen, Prozesse, Kultur, Markt, Verantwortlichkeiten
3. Entscheiden: Prioritäten, Organisation, Investitionen, Führung
4. Umsetzen: wenige sichtbare und wirtschaftlich begründete Verbesserungen

Abbruchkriterien, die Sie vorab definieren sollten

Ein disziplinierter Käufer weiß, wann er nicht weitergeht. Beispiele sind:

• Finanzierung nur bei unrealistisch optimistischen Annahmen,
• nicht erklärbare Abweichungen in den Zahlen,
• wesentliche rechtliche oder steuerliche Risiken ohne angemessene Lösung,
• fehlende Bereitschaft zur Transparenz,
• unüberbrückbare Differenzen bei Preis oder Struktur,
• Geschäftsmodell passt nicht zu Ihren Fähigkeiten,
• kritische Abhängigkeit ohne realistischen Übergabeplan,
• Vertrauensverlust zwischen den Parteien.

Bereits angefallene Zeit und Beratungskosten sind kein Grund, ein ungeeignetes Unternehmen zu kaufen.

Kompakte Käufer-Checkliste

• Erwerbsstrategie und Ausschlusskriterien festgelegt
• Käuferprofil und berufliche Unterlagen vorbereitet
• Eigenmittel und Gesamtfinanzierungsrahmen geklärt
• Longlist und Vergleichssystem eingerichtet
• NDA und Informationsprozess verstanden
• Exposé und Erstgespräch kritisch ausgewertet
• Bewertung und Stresstest erstellt
• Angebot oder LOI fachlich geprüft
• Due-Diligence-Team und Datenanforderung definiert
• Risiken in Preis und Vertrag berücksichtigt
• Finanzierung verbindlich abgestimmt
• Übergabe und erste 100 Tage geplant

FAQ zum Unternehmenskauf

Sollte ich zuerst die Finanzierung oder zuerst ein Unternehmen suchen?

Beides läuft teilweise parallel. Vor der konkreten Suche sollten Eigenmittel, grober Kaufpreisrahmen und Finanzierungsfähigkeit geklärt sein. Eine verbindliche Struktur entsteht erst anhand eines konkreten Unternehmens.

Wie viele Unternehmen sollte ich prüfen?

So viele, wie erforderlich sind, um Marktgefühl und Vergleichbarkeit zu entwickeln. Eine breite erste Sichtung ist sinnvoll, während intensive Prüfung nur bei klarer Passung erfolgen sollte.

Was bedeutet „bereinigtes Ergebnis“?

Dabei werden Effekte identifiziert, die für die zukünftige Ertragskraft nicht repräsentativ sind, etwa einmalige Kosten oder inhaberbezogene Besonderheiten. Jede Bereinigung muss nachvollziehbar und belegt sein.

Kann ich ohne Branchenerfahrung ein Unternehmen kaufen?

Das ist möglich, erhöht aber die Bedeutung von übertragbaren Kompetenzen, starkem Management, sorgfältiger Prüfung und einem realistischen Einarbeitungsplan.

Wann sollte ich mit Banken sprechen?

Früh genug, um Rahmen, Unterlagen und Anforderungen zu verstehen. Spätestens bei einem ernsthaften Zielunternehmen sollten Finanzierungspartner in einen strukturierten Prozess eingebunden werden.

Welche Informationen darf ich an meine Berater weitergeben?

Das richtet sich nach der Vertraulichkeitsvereinbarung. Berater sollten zugelassen und selbst zur Vertraulichkeit verpflichtet sein.

Ist das günstigste Unternehmen automatisch die beste Gelegenheit?

Nein. Ein niedriger Preis kann hohe Risiken, Investitionsbedarf oder geringe Zukunftsfähigkeit widerspiegeln. Entscheidend ist das Verhältnis aus Preis, Cashflow, Risiko und Ihrem Wertschöpfungspotenzial.

Was ist nach dem Closing am wichtigsten?

Liquidität, Lieferfähigkeit, Schlüsselpersonen, Kundenvertrauen und ein geordneter Wissenstransfer. Veränderungsprogramme sollten diese Stabilität nicht gefährden.

Nächster Schritt

Erstellen Sie jetzt ein konkretes Käuferprofil und vergleichen Sie es mit aktuellen Angeboten. Je klarer Ihr Suchrahmen, desto schneller erkennen Sie passende Unternehmen.

Käuferprofil erstellen · Unternehmen prüfen · Aktuelle Inserate ansehen

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Hinweis: Dieser Leitfaden dient der allgemeinen Orientierung und ersetzt keine individuelle Rechts-, Steuer-, Bewertungs- oder Finanzierungsberatung.